Grundfos-direktør Per Frydenberg (56) har lite til overs for den gammeldagse, autoritære lederstilen, sjefer som dikterer mye, lytter lite, og knapt nok nedverdiger seg til å gi deg et surt, kort nikk når du hilser på dem i korridoren.

 

– Det er vel omtrent så langt fra min stil som du kan komme. Med slike metoder er det klin umulig å bringe en bedrift opp mot sitt sanne potensial. Utrolig nok fins det fortsatt slike markeringsivrige generaldirektør-typer i full sving der ute, som et iskaldt gufs fra inngangen til 1970-tallet, sier han og rister oppgitt på hodet.

 

 

Selv har Frydenberg til fulle bevist at en lyttende og inkluderende lederstil er det rette drivstoffet til bedriftens fremdrift. Da han begynte som toppsjef for Grundfos Pumper AS i Norge i 1999 lå omsetningen på 67 millioner kroner i året. I 2009, i det som for mange var et kriseår, endte den på 243 millioner kroner, og det med et solid driftsresultat. Fremgangene førte til at Frydenberg for 1 ½ år siden fikk ansvar også for Sverige.

 

– Det er vel straffen du får når du har suksess, sier han med et avvæpnende smil som brer seg lik en banan tvers over ansiktet fra øre til øre.

 

Latteren sitter løst hos Grundfos-sjefen, noe som trolig er en medvirkende årsak til populariteten blant de ansatte. Det brede smilet er nærmest blitt et varemerke for mannen.

 

Den viktigste årsaken til suksessen er at han viser stor tillitt til menneskene som jobber under ham. Han løfter de ansatte mot nye høyder ved å la dem prøve seg på større oppgaver enn de er vant til, og gir dem stor frihet i måten de utfører jobben på. Slikt blir verdsatt, særlig når det fører til klirr i kassa.

 

 

– Fremgangene skyldes langt ifra bare min lederstil. Det er en kombinasjon av et sterkt varemerke og dyktige mennesker i organisasjonen. Og så har det sikkert litt med min stil å gjøre også. Det å få til et team som har et felles mål, driver forretning sammen, og har det moro mens vi gjør det, sier han.

 

– Jeg er flink til å se mennesker og få dem til å kjenne at de har en rolle, at de er betydningsfulle. Får du ikke til det, er løpet kjørt, du får ikke til den veksten du kunne hatt.

 

– Jeg ansetter helst folk som er dyktigere enn meg selv. Den faglige kompetansen betyr en del, men det meste kan man lære. Derfor er de menneskelige aspektene viktigere. Empati og at de kan være selvgående er viktige egenskaper. De kan gjerne være av den opprørske typen. Det er nyttig å bli motsagt. I møterommet er alt lov unntatt å gå til fysisk angrep.

 

Etter en ingeniørutdanning i elektronikk, forlot Frydenberg tidlig teknikken.

 

– Jeg oppdaget at det var andre ting som var mer interessante, forteller han.

 

Som 25 år gammel selger hos leverandørfirmaet Solberg & Andersen ble han forfremmet til salgssjef av direktør Bjarne Lien.

 

– Det var da det startet, jeg gikk fra teknikk til forretning og fikk en utrolig lærerik periode under Bjarnes vinger. Da var det gjort, jeg var helt solgt.

 

Frydenberg lener seg bakover i stolen, himler med øynene og ler hjertelig før han blir alvorlig igjen. – Bjarne var utrolig dyktig til å utnytte folks evner og vise tillitt til lovende, unge mennesker. Disse erfaringene har preget min egen lederstil, sier han.

 

 

Per Frydenberg lærte selvstendighet tidlig i livet. Han vokste opp på Stabekk i Oslo med en far som jobbet i Wilhelmsen-rederiet, mens moren var den første av mødrene i nabolaget som gikk ut i arbeidslivet. Dette var i sekstiårene, da rollen til mødre var sterkt knyttet til hjemmet.

 

I aldersklassene opp til 18 år spilte han fotball på Stabæk. På laget spilte også en annen mann som har inspirert Frydenberg, nemlig Ingebrigt Steen Jensen, senere høyt profilert reklamemann og nå styreformann i Stabæk Fotball.

 

– Til og fra kamper delte vi baksetet i representasjonsbilen til Brigt Jensen, Ingebrigts far, en Volvo 164. Han var forlagssjef i Gyldendal Norsk Forlag på den tiden og kjørte oss til alle kampene. Alle gutta på laget ville sitte på i den flotte bilen, de var grønne av misunnelse. Stabæk er fortsatt viktig for meg, jeg prøver å få med meg alle hjemmekampene. Lagspillmekanismene i fotball har jeg tatt med meg inn i forretningslivet.

– Min storebror Kaare er en stor inspirasjon, uten at det er noen lillebrormisunnelse fordi han har nådd så langt. Han spiller jo i en mye høyere liga enn meg, understreker Grundfos-sjefen. Kaare Frydenberg har blant annet vært administrerende direktør i Dagens Næringsliv, Aftenposten og Ringnes, og konsernsjef i Posten Norge.

 

– Det å få til ting.

 

– Jeg er idérik, nøye på tidsstyringen, og stiller tydelige krav til medarbeiderne. Den største svakheten er at jeg er en igangsetter, men håpløs på å gjennomføre. Derfor er jeg avhengig av flinke folk som lager gode prosedyrer og rutiner, og sørger for at ting blir gjort.

 

 

Frydenberg svarer kjapt og direkte:

 

– Det at Bjarne Lien ga meg muligheten i ung alder var avgjørende. Enda større var det å få ansvar for familie, barn og familiens økonomi etter at den verste rocketiden i ungdommen var over. På den negative siden er skilsmissen, som var uheldig for barna. De plages fortsatt av dette, ti år etter. Vi voksne lager sår som vi helst ikke ville ha laget. Heldigvis ser det ut til at neste generasjon har lært litt, og er mer forsiktig med å inngå partnerskap.

 

På fritiden er Per Frydenberg veldig glad i å fiske. Drømmen er å delta på lofotfisket.

 

– Det skal jeg få til. Foreløpig har jeg stor glede av å dra på fisketur i båt med min storebror.

 

Løping og skigåing blir det også en hel del av, aktiviteter som han synes er gøy. Birkebeinerløpet er en selvfølge. Ikke fordi ”alle” direktør skal delta i løpet, men fordi det er gøy, understreker han. New York maraton står på ønskelista.

 

– Det kan bli en kjempeopplevelse, ivrer han.

 

 

Per Frydenberg går for tiden i pendeltrafikk mellom hovedkontoret i Oslo, det svenske hovedkontoret i Göteborg, og turer til avdelinger og kunder rundt omkring i begge land.

 

– Utfordringen i Sverige er markedsandelen, der er det mye å hente. Finanskrisen ga oss en liten nedgang i 2009, men vi skal få til en årlig prosentmessig vekst som er minst tosifret. I år skal vi klare opp imot ti prosent.

 

– Vi har satt salg på toppen av agendaen, og riktig type mennesker skal på plass. De skal vite hvem som er kunden, tenke forretning, og jobbe mot å få til mer salg. Service skal styrkes betydelig etter modellen vi har brukt med hell i Norge. Butikken reorganiseres i regioner som får stor selvstendighet.

 

– Ja, det er de samme mekanismene som gjelder. Forskjellen er at svensker er mer opptatt av å søke konsensus før ting blir gjort. Jeg vil inspirere dem til å ta våge å ta selvstendige initiativ, ta noen sjanser. Så lenge hensikten med initiativet er til firmaets beste, skyter jeg ingen hvis de feiler.